485
В офисах транспортных компаний обычно говорят цифрами. Сроки, ставки, обороты, загрузка. У Парасковии Мокану разговор почти всегда начинается с людей. Не потому что так «правильно», а потому что иначе, по ее опыту, ничего не работает.
Она управляет не просто операциями, а системой, где каждое решение проходит через человека с его страхами, амбициями, усталостью и иногда банальным желанием «не брать на себя лишнее». Именно с этим материалом ей приходится работать ежедневно.
«Самая большая ошибка менеджера — думать, что процессы управляются сами по себе, — говорит Мокану. — На самом деле процессы — это отражение состояния команды. Если внутри напряжение, вы это увидите в цифрах через сутки».
Этот подход появился не сразу. По словам Мокану, первые годы она пыталась управлять «как принято», через контроль, регламенты и жесткую вертикаль. Это давало результат, но краткосрочный.
«Система держалась, пока я лично контролировала ключевые точки. Как только отпускала, начинались сбои. Отовсюду шел сигнал, что проблема не в людях, проблема в архитектуре управления».
Переломным стал период 2022 года, когда нагрузка на команду выросла почти вдвое. Количество инцидентов доходило до 150–200 в неделю. При старой модели это означало бы коллапс.
Вместо ужесточения контроля Мокану сделала начала осознанно «спускать» ответственность вниз. «Это звучит красиво, но на практике страшно. Ты даешь людям право принимать решения, которые стоят денег».
Она ввела правило: если сумма риска не превышает определенный порог, менеджер принимает решение сам.
Первый месяц был нервным.
«Ошибки были. Иногда дорогие. Но произошло то, к чему я хотела прийти — люди начали думать как владельцы процесса, а не как исполнители. Они начали считать не «как быстрее закрыть задачу», а «как не потерять деньги на дистанции»».
По внутренней статистике компании, через три месяца скорость принятия решений сократилась почти вдвое, а количество критических сбоев, которые требуют вмешательства топ-менеджмента, снизилось примерно на 30%.
Но, по словам Мокану, главный эффект был не в цифрах. «У команды появился позвоночник. Это чувствуется сразу».
Еще один принцип, который она внедрила, в компании сначала восприняли с осторожностью. Речь о так называемом «праве на ошибку».
Не в теории, а на практике.
Каждую неделю в команде проходят закрытые разборы, где обсуждаются не только сбои, но и конкретные решения, которые к ним привели.
«Если руководитель не может публично разобрать свою ошибку, команда будет их скрывать. Это базовая психология».
Она вспоминает случай, когда один из менеджеров неправильно оценил риски по контракту. В результате штрафы и напряжение с клиентом.
«По старой модели это бы закончилось поиском виноватого. Мы сделали иначе. Разобрали весь процесс, где была ошибка в оценке, какие сигналы пропустили, почему никто не вмешался раньше».
Через несколько недель похожая ситуация возникла у другого клиента. Но команда уже среагировала раньше, быстрее, без эскалации.
«Ошибка — это не проблема. Проблема — если она не становится опытом».
Но, пожалуй, самый неожиданный элемент ее системы это то, что внутри команды называют «второй пилот».
В условиях, когда менеджеры работают на пределе, Мокану отказалась от идеи «незаменимых сотрудников». У каждого ключевого специалиста есть дублер, который полностью погружен в его задачи.
Один из кейсов она приводит почти как эксперимент.
Во время сложного проекта по перестройке поставок в ритейле один из менеджеров фактически вышел из ресурса.
«Раньше мы бы просто дожали его. Сейчас мы сделали иначе. Он передал управление дублеру и на сутки полностью выпал из процесса. Система выдержала. А человек вернулся и закрыл проект без выгорания. Люди поняли, что ими дорожат».
Отдельный пласт — найм.
Мокану почти не задает классических вопросов на собеседовании. Вместо этого кандидатам даются сценарии.
«Я могу спросить, у тебя завис груз на границе, клиент давит, перевозчик не отвечает, время — ночь. Что ты делаешь в первые 15 минут?»
Ее интересует не «правильный ответ», а логика действий.
«Кому человек звонит первым, где он ищет информацию, как распределяет внимание. Это и есть его реальный профиль».
Нередки случаи, когда кандидат с идеальным резюме «проваливается» именно на этом этапе.
При этом Мокану сознательно смешивает команды по опыту.
«У нас нет жесткой иерархии старший — младший. Есть связки. Где один силен в аналитике, другой — в переговорах».
Этот принцип она называет «горизонтальной устойчивостью».
«Если система держится только на одном сильном человеке, система превращается в риск».
При всей гибкости, дисциплина в ее системе остается жесткой.
«Свобода без рамок — это хаос. У нас очень четко прописаны зоны ответственности и правила. Но внутри этих рамок действует максимальная автономия. Моя задача как руководителя — не управлять каждым шагом. Моя задача создать среду, где люди сами принимают правильные решения».
Сегодня такой подход сложно назвать классическим менеджментом. Скорее это смесь жесткой операционной логики и очень точной работы с людьми. Команду нельзя мотивировать. Это краткосрочная история. Можно только создать условия, в которых у человека появляется внутренняя ответственность.
И, судя по результатам, эта модель работает. Не потому что она идеальна, а потому что учитывает главное: в любой системе, какой бы сложной она ни была, решает не алгоритм, а человек.
Парасковиа Мокану — операционный руководитель с международной квалификацией Chartered Fellow (FCILT). Специализируется на развитии устойчивых управленческих систем в области логистики
